东帝汶项目位于东帝汶北部山区，合同内容最重要的包含移除既有沥青路面、拆除既有挡墙、涵洞和排水，新建包括路基、涵洞、级配碎石、沥青路面、交通安全设施、路标、绿化等工程。该项目在“走出去”的过程中，从始至终坚持把加强属地化劳工管理摆在重要位置，为项目在东帝汶市场的持续稳定发展提供了重要保证，同时也是项目提质增效的强有力“助推剂”。

　　该项目先后累计招聘劳工500余人，主要工种包含办公室管理人员、大车司机、小车司机、机械操作手、测量员、试验员、大工、小工、厨娘、保洁等工种，贯穿了项目施工生产的所有的环节。项目在属地化劳工管理中从始至终坚持精细化、过程化、制度化管理原则，为项目顺利推进施工生产提供了强有力的人员保障。

　　属地化劳工是顺应公司大商务管理发展的重要举措，同时也顺应了当地政府的政策要求。使用东国家本土劳工在很大程度上为当地人民提供了工作岗位，增加了居民收入，缓解了政府在民生发展方面的压力。

　　同时项目沿线个社区，如果单纯中方人员在施工现场施工，由于项目人员与当地村民宗教信仰、语言习惯、处世方法不一样，在某些特定的程度上增加了阻工风险，延误了项目施工生产进度。而使用属地化劳工深化了两国家员工的语言文化交流、增加了当地村民对项目施工生产的认同感，节省了项目管理人员的时间成本，为项目顺利施工生产提供了有力的条件，有效地推进了施工进度。

　　东帝汶国家经济发展较为落后，就业机会较少，整体人均工资水平较低，据统计东国家人均年收入为1238美元，折合人民币不到10000元。因此，相比于国内工人，在东国家招聘同岗位的劳工可节省机票费、签证费共计4000美元/人，节省人工费合计1300美元/月/人。

　　由于语言、文化、宗教信仰的不同，中方人员在与当地政府、劳工部、劳工、村民交流过程中障碍比较多，属地化劳工熟悉当地的语言习惯、宗教信仰、文化风俗、行事风格等，使用属地化劳工充分的发挥了这些优势，有效地降低了交流障碍，提高了各个施工环节的工作效率。

　　由于两国人员的文化习俗、语言习惯、宗教信仰等方面的不同，增加了工作过程中的交流障碍;同时，东国家人民整体受教育水平偏低，技术水平落后，导致劳工的整体劳动效率偏低。主要有一定的问题如下：

　　文化背景差异大多数表现在风俗习惯、宗教信仰、语言文化等方面的不同。大多数表现如下：一是  东帝汶党派比较繁杂，且党派之争非常严重，造成政局不太稳定;二是  东帝汶大部门人民信仰基督教或者天主教，宗教信仰观念根深蒂固，每周日需要去教堂礼拜，导致劳工缺勤率比较大，领工员管理难度增加;三是  东帝汶大部门人民在交流过程中使用德顿语、印尼语及葡萄牙语等语言，语言门类较为繁杂，而大部门中方人员对当地语言知之甚少，无法与属地化劳工流畅交流，交流过程中误解较多，且东国家有尚武习俗，导致罢工风险及矛盾冲突发生率较高;四是  东国家土地均为私有制，由于两国人民思想观念的不同，在施工全套工艺流程中阻工事件较为频繁，在某些特定的程度上影响了工作效率。

　　项目现场人员自身能力的不足导致属地化劳工管理风险增加。一是  中方人员语言能力不过关，不了解德顿语及印尼语等当地语言，在工作过程中沟通效率较低，且易产生误解，促使劳工产生不满情绪;二是  中方人员对东国家的文化背景熟悉度不够，易产生文化误解;三是  中方人员对于东国家的《劳动法》了解度及认识度不够，管理劳工的方式最简单粗暴。对劳工合同签订、终止及纪律处分程序等问题没有充分的认识，在处理劳工时往往选择直接开除，造成极端事件及群体罢工事件的发生。

　　项目部在管理过程中缺乏有效的制度支撑，是导致属地化员工管理出现问题的重要原因。属地化劳工管理制度包含劳工招聘制度、合同管理制度、休假管理制度、职业安全、卫生与健康制度、休假管理制度、薪酬管理制度、沟通协调制度、劳动纠纷处理制度等，涉及方面较为繁杂。东帝汶项目的施工模式是采用“师带徒”模式完成，即中方领工人员带领属地化劳动共同完成项目的各项施工生产，由于公司首次采用这样的施工生产模式，之前没有先例及成熟的经验，劳工管理仍处在探索阶段，暂时未形成完善的制度体系架构。由于中东两国人民的思维习惯不同，且东国家的《劳动法》部分内容比较泛化、灵活，容易使得中方管理人员和属地化劳工对部分内容产生理解差异。项目部在属地化管理的过程中多以节省本金为目的，重视经济效益，注重短期效应，缺乏长期持续经营的理念。

　　该项目99%的劳工不会英语或者汉语，导致与领工员沟通难度较大，影响工作效率。据统计，大多数属地化劳工受教育水平为小学或初中、整体受教育水平偏低，这就导致在工作过程很难跟得上中方领工员的思维模式，考虑问题不太全面，习惯以简单粗暴的方式解决实际问题，与中方人员冲突较多。同时，东国家整体技术水平偏低，造成自卸车司机、机械操作手、测量员等技术工种的招聘难度较大;大部门司机及操作手对车辆及重型设备的性能熟悉度较低，缺乏保养观念，操作素质较差，造成车辆损坏较为严重。

　　由于劳工受教育水平较低，法律普及度受限，大部门劳工法律意识单薄，偷盗事件较为频发。中方人员的一部分精力要放在预防盗窃事件上。

　　由于当地经济不发达，劳工受教育水平普遍较低，并且中方领工员的管理上的水准有限。因此，项目建立了针对于属地化劳工及中方人员长效的教育培训机制，有计划、有目的地开展教育培训活动，强化项目内部培训工作，提高沟通能力和管理上的水准，以满足项目持续健康发展需要。

　　关于技能培训方面，一是  坚持对新入职劳工的岗前培训，方便劳工对项目整体状况及从事工种工作有一个整体的了解;二是  注重工作过程中的“帮、传、带”，即有经验劳工“传、帮、带”新入职劳工，同时中方领工员工作过程中察觉缺陷时予以纠正并进行强化，促使劳工尽快熟悉并掌握工作技能、操作规范要求及工作标准，既提高了技能，又促进了双方的沟通了解，深化了友谊。

　　关于纪律管理方面，项目部从始至终坚持按照《劳动法》过程化、精细化管理劳工，在工作中发现不遵守项目管理制度者，开具警告信，并强化工作纪律，对于屡教不改者予以辞退。通过各项工作纪律的层层落实，项目劳工能够很好地遵守项目管理制度，履行工作职责，实现了真正与项目发展融为一体的效果。

　　关于安全管理方面，一是  坚持安全培训工作，包含新入职劳工培训、大车司机培训等，让劳工充分熟悉工作过程中有几率发生的安全事故及预防的方法，强化劳工的安全意识;二是  坚持劳保用品管理工作，项目坚持对劳工发放劳保用品，由安质部负责对劳工进行劳保用品穿戴培训工作，做到了安全风险的物理预防。

　　目前项目使用的机械操作手、大车司机超过三十人，且大部分人员的操作技能均已过关，已经和项目建立了长久的信任关系。

　　项目部同时也注重提高中方人员的语言文化能力，促进与当地劳工的文化融合。项目部翻译为中方管理人员定期开展包含德顿语、跨文化交际及《劳动法》系列培训，促进两国文化融合，建立了友好、信任的劳资关系。

　　项目劳工部收集和研读东帝汶劳工管理相关的法律和法规，结合当地法律，制定了与当地相适应的属地化劳工管理制度，包括属地员工聘用与管理制度、薪酬管理制度、考核与激励制度等。项目部依据东帝汶劳动法以及建设工程集体协议，制定了中英德版劳动合同范本、内部员工管理制度和薪酬体系。根据东帝汶劳动法，劳工部代表对劳动法具有着非常高的解释权，项目部为降低管理制度的使用风险，规避纠纷，在管理制度制定的过程中与当地劳工部进行多次讨论，并且最终版本经由当地劳工部审核和批准后进行公开发布使用。属地员工管理制度的建立和完善，规范了属地员工管理，降低了用工风险。

　　为了加强属地员工与中方员工的沟通，项目部建立属地员工定期沟通机制和劳工代表制度。项目部依据东帝汶劳动法相关规定，采用民主选举的方式组建了劳资委员会，主要由当地翻译、大车司机、技术工、协调员等工种组成，选举完成后项目部正式上报包考劳工部。属地员工日常工作和生活中遇上问题，可以每时每刻反馈给劳资委，由劳资委协助解决，大幅度的提升了劳工管理效率。

　　除保障属地员工基本的工资福利外，项目部进行了一系列举措以提高属地员工的福利：提供年休假、每月及时缴纳社保、设立医务室并且聘请当地有从业资格的护士，对属地员工做体检和日常就诊;与当地医院保持良好关系，当属地员工日常工作中发生疾病和工伤时，由项目医务室医生进行初步处理或治疗后送往合作的医院看病，大大加强了属地员工的医疗知识，也为项目赢得了良好的社会信誉。

　　在东帝汶，与劳资纠纷处理有关的部门为劳工部，若发生劳资纠纷问题，属地员工会诉诸当地劳工部。根据当地劳动法，劳工部代表对劳动法很有高的解释权，并负责解决劳动纠纷问题。属地员工对当地劳工部的信任度高，维护好与当地劳工部的关系，对于项目前期解决劳动纠纷问题、项目后期避免劳动纠纷问题很有效。同时，属地化劳工好武，崇尚用简单粗暴的方式解决实际问题，因此容易与中方人员产生冲突，为保护中方人员生命安全，项目积极与当地警察局、村警、特警保持良好关系。

　　在项目实施的过程中，重视提高社会责任水平，不仅为东帝汶人民提供了大量的就业机会，还提升了当地人民的职业技能和项目的属地化管理上的水准。项目将积极汲取相关属地化管理经验，加强属地化管理的理论基础研究，强化属地化管理顶层设计，提升项目属地化管理上的水准。(通讯员：罗园)

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